7月9日，“三道杠股权设计院”大队长在武汉世纪中心讲授了“中小型企业转型的难点与对策”。大队长认为一个企业要想长久发展，必须拥有具备科学精神、勇气与基本素养的团队，并运用科技手段与科学方法论去运营。
背景：我国中小企业有4000万家，占企业总数的99%，贡献了中国60%的gdp，50%的税收，80%的城镇就业。可以说，中小企业是推动我国经济发展的中坚力量。但中小企业却常常得不到银行贷款，加之政策扶持力度不够，许多企业无法长久发展。而衡量一个企业是否成功的标志，并不是规模有多大，而是能否进行持续性盈利。
什么是转型？
改革开放以来，廉价的劳动力推动了经济发展，中国也成为了世界第二大综合体。“摸着石头过河”一时成为口号，可现在改革开放已经到了深水区，在深水区已然摸不着石头。许多世界五百强的企业，已经将工厂搬迁到劳动力更为廉价的越南、印度等国家。而转型就是转变固有的发展模式，以实现可持续发展的最终目标。
为什么要转型？
1、行业边界被打破
曾经生产纽扣的企业只生产纽扣，制作皮鞋的企业只制作皮鞋，大家各司其职。但如今，越来越多的平台推出生态链，将人的衣食住行全包含在服务范围之中。知名会计师事务所德勤开始收购律师事务所，而律师事务所也可以申请为财税服务机构。因为行业正在被打破边界，被重塑，被重新定义。而新兴市场最厉害的能力在于重新定义行业，比如苹果手机重新定义手机，滴滴、uber重新定义出租，共享单车重新定义自行车。
2、生产者与消费者的边界被打破
武汉大学的“珞珈咖啡”就是一个众筹咖啡馆，众筹的人既是股东又是顾客。生产者也是消费者，消费者也是生产者。uber、滴滴把个人车辆的闲置时间利用起来，让私家车主也可以变为营利司机，airbnb利用闲置的房屋做民宿，充分利用社会闲置的资源，让顾客得到高效、低价的服务。在消费者和生产者彼此角色的轮换中，持续性的需求与供给不断地被创造出来。短短几年，一家没有车的uber成为全球最大的出租车公司，一家没有酒店的airbnb在共享模式的推动下成为世界客房数量最多的酒店。
3、组织边界被打破
一个组织在管理不确定性的时候，最重要的要求是成员必须持续的拥有创造力。今天的组织与以往的组织有一个很大的不同就是把边界打开，让非常多有能力的人以不同的合约方式跟组织组合在一起。未来优秀的人才是自我管理型，他不会简单接受组织管理，所以人力资源管理和战略管理的协同效应就变得非常重要。
一句话总结为什么要转型：我们今天的经济环境、行业界定，甚至我们面对的消费人群，都在被重新定义。外部环境被重新定义，迫使企业不得不去转变、转型。
转型的难点有哪些？
1、商业环境的不同
在传统的工业化时代，企业家们生存的环境基本是确定的，甚至带有计划性，整个市场几乎是透明的；而移动互联网时代，企业充满着极大的不确定性，企业家们面对的是一片黑漆漆的市场森林，企业传统广告方式埋没在信息爆炸的洪流里，而进行精准投放的自媒体、朋友圈等新兴方式往往能创造出更大的价值。
2、成功的标准不同
在工业时代，企业的价值体现在谁能挣得更多的利润，一家公司的“钢筋水泥”体现着公司实力；在移动互联网时代，企业的价值体现在保有的数据资产上，网上有人半开玩笑的说，阿里巴巴数据库几块硬盘的价值，就能超过数家国内钢铁公司的资产总额。
3、认知迭代的困难
2017第一季度财报显示，福特汽车利润是22亿美元，而特斯拉利润是-3.97亿美元。福特汽车市值是455亿美元，特斯拉的市值486亿美元。一家连年亏损的企业为何受到了市场的如此追捧，一家盈利不错的企业却股价连年下跌？答案是他们给用户的商业认知是截然不同的。都是汽车工业，但是特斯拉给外界一直是互联网、高科技的认知印象，被评价为“汽车业的苹果”。在这个互联网时代，没有想象空间的企业，就是没有未来的企业。
4、组织结构的变化
工业化时代，由于崛起的企业都是大工业企业，资本的力量在企业中起着主导的作用，老板、企业家们通过控制大量生产资料掌握公司的命脉，企业文化带有明显的中心化、集权制特征；而在移动互联网时代，崛起的企业逐渐轻资产化，轻资产公司人力、人才、知识资本作用越发凸显，资本的直接控制作用正在被削弱，加之企业内部组织的变化，公司呈现出模块化、联邦制的特征。这种企业文化的变化，让转型公司的老板不知所措，进退失据。
5、用户资产的变化
在工业化时代，企业基于市场已知的需求生产产品，用户几乎没有参与到产品生产过程，产品由b端直到c端；在移动互联网时代，产品带有明显的定制化特征，也就是说，消费者、用户大量参与了产品的设计等一些生产过程，产品是c端到b端再到c端的过程。谁拥有了更多的用户，才能更好地占有市场。如今的预售制度便是用户资产变化的明显体现，提前用户数据统计，再进行产品生产。
转型的核心要素是什么？
转型的核心——做同样的事情，你比别人做得更好，这才是最重要的能力！
1、第一核心为创新
奥地利著名经济学家熊彼特说，“创新就是引入新的产品，或改变现有产品质量，不能永远是一种产品；引入新的生产方法或工艺；开辟新的市场；开辟原材料和半成品新来源；创立新的组织形式，即商业模式。”创新是社会第一生产力，创新改变的不仅仅是产品，还有模式、市场等。
2、资本的运作
同样是共享单车，ofo很早就进入校园市场，而摩拜单车依靠强有力资本后来居上，站上了国内共享单车的顶端。“大鱼吃小鱼”的年代已经过去，“快鱼吃慢鱼”才是当前企业发展法宝。滴滴也是一个被资本催肥的企业，成功并购了uber在中国的市场，资本的运作在企业转型中的作用不容替代。
3、组织效率的提升
估值已达千亿的众安保险拥有“三马股东”，分别平安的马明哲、腾讯的马化腾、阿里的马云，三个大佬在各自的江湖如同教父一般的存在。ceo陈劲从中信银行离职后，去拜会了“三马”股东，说道“初来乍到，向老板报道”。“三马”股东纷纷答道，“在互联网企业没有老板，每个人都是自己的老板”。员工应当不仅仅是员工，亦是企业的老板，这样可以节约人力成本，提升组织效率。
转型的路径方法论
具备科学精神、勇气与基本素养的团队，用科技手段和科学方法论去运营一家企业！
马云说，定战略、搭班子、带队伍；柳传志说， 搭班子、定战略、带队伍。
马云说，他跟柳传志次序不同，但是说的都对，在不同的阶段用不同的次序。在公司初创阶段，用柳传志的那套，为什么呢，可以说是看菜吃饭，还是看饭吃菜。刚刚创立，没有马云这么大的忽悠能力，就得多少人制定一个符合这些人的战略，所以是先搭班子，后定战略，带队伍是一样的。但是到了一定的规模，就得是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我可以通过引进人才来弥补短板，去实现战略。所以，在企业不同阶段去选择适合自己正确的方法。
1、战略
战略就是你要去哪里，你要去的方向与目标，运营是战略的具体实现路径，运营的目的是实现战略。好比一艘船，船长的主要任务是制定战略，比如船要驶向何方，用多快的速度航行等。船长指挥船员去执行这个战略，驾驶船只，最后到达目的地。
2、产品
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，这种感受既可感知，也不可感知。
比如时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。你以为你卖的是鞋子和裙子，其实，除了这个鞋子和裙子的功能外，顾客更看重的产品带来的潮流自信。对于女性而言，穿裙子并不是她的刚需，自信漂亮才是。所以企业对产品的理解，与用户对产品的感知，两者间差异很大。
产品有三个层次：可以有-需要你-离不开。“可以有”就是可有可无，“需要你”是满足生活所需，而“离不开”作为产品的最高层级，是所有企业追逐的目标。
3、人才
“21世纪什么最重要？人才！”
企业想转型，想发展，必须得留得住人才，而留住人才的关键在于满足人的需求。根据美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的双因素理论，人的需求由激励因子与保健因子构成。激励因子包括劳动报酬、工作环境、流程制度、人际关系等，保健因子包括个人在岗位上的成就感、认可度、责任度等。企业家需要从这两个角度出发，来充分调动员工积极性，用人才推动企业的转型升级。
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