案例内容阐述：某公司有十五年的历史从作坊式开始做到现在年产值6000万，从事传动系统配件，行业中前五甲。原公司就一个老板现在变成股份制企业，股东从一个变成四个，另外三个股东不管事，大股东就是创始人。公司去年股东大会提出体制改革决定如下：由另外一个股东担任董事长，创始人任总经理，公司具体运行由常务副总负责，总经理不管运行。但实际上总经理还是明的暗的在参与管理。副总与总经理的管理理念不同造成公司两条线管理混乱，有些岗位出现无人管理局面。董事长也知道这个情况并让总经理不要参与管理，但是总经理就是放不开，事事都要管，造成副总也不积极管理。2.主要问题：①各种制度执行力不强，中层基层工作热情不高。公司另外一个设备机修工（总经理亲信）元老级人物，工作能力很差，对设备的保养维护很不力，时常出现设备故障问题，与生产部意见矛盾很大，但目前公司还没有找到可以替代的人。②总经理工作作风霸道，思想固执，一言堂风格造成中层表面听内心不服局面。3.公司销售部（总经理管）营销模式老套，管理粗放，以设立办事处为主，对营销人员就考核一个到款指标，相关指标没有考核。各大（五个）办事处库存过大，费用过高了等。 4.公司各流程不合理不规范，总经理还不认同。
案例分析：分析问题产生原因领导层成员文化层次理念思路不尽相同，未建立有效的企业文化及管理机制。对战略规划缺乏清晰的认识。重经营轻管理的思想尚未得到落实。他们核心的问题在于上层设计出问题了，主要表现在：
1、属于典型的高层战略思想和目标不统一，不知道将去何方？
2、高层责权分配不明确，本位主义严重。
3、营销模式不清晰，个体户思维。
建议：
4、董事会根据股份比例明确责权，
5、总经理只负责行政管理，不得负责营销业务
6、副总负责具体的营销业务管理
7、共同讨论制定并确定清晰地战略目标和关键性经营指标（销售额指标，市场覆盖指标、盈利指标）
8、建立健全完善的人力考核评判标准体系，以岗定人，不得以人定岗，走制度化公司和团队治理，逐步控制并减少人为因素。
9、针对营销模式，办事处制，采取
（1）、结合战略目标和关键性经营指标给各办事处制定统一的kpi经营指标。
（2）、采取办事处经理责任制，办事处经理对办事处所有经营指标负全部责任，对区域经销商业务管理负全部责任。
（3）、对办事处同时考核业绩增长指标、盈利指标、费用使用指标、费用结余（公司与办事处经理分红）相结合的考核体系。
10、必须做流程梳理和责权明晰化，用信息化、流程化、来规范，避免各方面人情和各级领导插手具体事物的问题。
11、所有股东都不管事，都没问题，关键在于架构合理，战略目标清晰，授权。企业像总经理自己是孩子，他交给谁都不放心，所以必须建立一套清晰的责任工作流程。
12、关于股权分置问题，作为总经理不能一出资资金问题，就通过释放股权来获得资金，时间久了，股权稀释的严重，同时股权比例分配混乱，也是导致管理混乱不堪的根源。