校对 | 艾草
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在很多人看来，全球都笼罩在疫情的迷雾之下难以自拔，而最早控制住疫情的中国将继续高速发展并从中获益，疫情将成为中国发展的新机会。
其实不然，准确的说，全球都将因疫情陷入发展衰退期，只是中国面临的下行压力与冲击较小。我们只是在暴雪疾风中获得了一间容身之所，而不是在满心欢喜中走向温暖的春天。
在这种世界性灾难之下，绝不会有真正的受益者，各行各业都不好过，医疗行业也不例外。
国内外医疗机构 面临营收困境
从今年1月底开始，全国各级各类医院都突然进入了“慢动作”，甚至部分诊疗业务长时间处于“停摆”状态。
3月，据艾力彼覆盖26个省份、316家医院（其中，公立医院占比65%，三级及以上医院占比64%）的调查显示，近八成医院的门诊量同比下滑40%以上，近六成医院住院量和手术量下滑超过50%。
5月7日起，全国所有县域均调整为低风险，中高风险地区“清零”。这似乎距离摘口罩越来越近。
但疫情中受冲击严重的医疗系统，诊疗秩序的恢复却仍需时日。全国多地大医院诊疗业务只恢复到疫情前的一半左右，部分医院甚至有科室仍未恢复运转。相应地，疫情期间医生收入锐减，部分医院甚至只能发较少的基本工资。而这种情况，或将持续到下半年，甚至年底。
国内医疗机构面临窘境，国外亦然。以美国为例，疫情持续暴发之下，该国医疗行业经历了重创。
在《美国新闻与世界报道》2019年发布的美国最佳工作排行榜中，前十名中，医生职位占了8个，且薪酬也靠前。
然而，自疫情暴发以来，美国医疗机构营业额下降了55%，患者量下降了50%~90%，大量医疗机构通过裁员、强制休假、降薪等方式缓解经营压力。2020年3月，美国4.3万名医护人员被裁员。9%独立执业的医生也关闭了自己的诊所。
疫情带来的影响还在持续，无论公立还是私立医疗机构，进入常态化疫情防控阶段后，都面临同一个问题：如何转危为机？
后疫情时代，如何转危为机？
笔者认为，后疫情时代，医院的运营和管理或需新思路，具体可参考以下五点：
▼ 一是从规模扩张转变为集约化的成长。
后疫情时代，虽然医院也在积极收治住院患者，不过要完全恢复到疫情前的状况，可能还需要一段时间观察。患者数量减少的情况下，多考虑收治患者的质量或许是一条“好出路”。譬如在病种的权重方面多收治权重高的，这样就算不是“满负荷”运转，但不见得会影响整体收入。
通过诊疗患者类型的结构转型，让医院收入结构也得到根本性的变化。而这个过程不是自然发生的，需要医院管理者审时度势，在医院治理过程中，引导科室诊疗观念上的改变，从追求数量转变为追求质量。
▼ 二是重视内部的运营，开展全面成本管理。
疫情期间医院亏损属特殊情况，但是疫情缓和，医院运营进入复苏期，drg支付改革继续推进，要保障医院有结余，加强成本核算、明确医院盈亏很重要。加强成本核算的精细化管理是实现医院未来良好发展的重要举措，有利于实现同行业之间的横向对比，促进医院的发展。
因此，医院需要从医院成本、医院绩效、医院目标和科室会计制度以及资本运营和管理等方面，创新自身的管理模式，加强自身的内部管理，以实现医院社会经济效益的最终目标。
▼ 三是积极开展线上业务。
新冠疫情期间，公立医院的“互联网医院”建设迎来一股浪潮，再加上政府还积极推进线上医保支付，医院开展线上业务几乎是顺势而为。
但多数的公立医院缺乏对互联网商业模式的正确认知，很难改变这么多年以来养成的甲方心态，想做好“互联网医院”，还需要一切以患者为中心，不断改善就医体验和提高效率，才能更好地开展线上业务。
▼ 四是提升医院整体应对突发事件的能力。
通过这次疫情，我们可以看到医院在应对突发大规模公共卫生中明显存在抗风险能力不足的问题，造成这一问题的原因，除了大环境导致的医院运营掣肘之外，医院内部运营风险意识的不足也是一个重要原因。
所以，我们呼吁政府重视医院的运营压力，给予更宽松运营环境之外，更希望医院能够重视自身抗风险能力的建设。面对突发事件，做到结合医院实际将事件分类分级，搭建职责分工明晰的应急指挥组织架构，规范应急指挥决策分级响应流程等应对措施。
▼ 五是推动院感工作的转型与升级。
“院感”即医院感染，指住院病人或医院工作人员在医院内获得的感染。非典时期，医护人员被感染比例达到20%，新冠期间，也存在大量的医护人员被感染。院内交叉感染，实际上与院感防控不到位有很大关系。
所以，在保证患者治疗的同时，做到避免院内感染的发生。医院管理者要将院感防控工作重视程度提高，使其融入日常诊疗工作之中。还要进一步做到完善人才梯队、让感控工作落到实处、把防控关口向前移等工作。
总之，疫情期间医院亏损属特殊情况，但是疫情缓和，医院运营进入复苏期时，医院的运营和管理就需要创新思路，做好上述五点建议，提高医院整体管理水平及效率，加快医院步入正常运营的步伐！

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