2017年，旭辉提出“二五战略”，力争用五年时间成长为全国性的品牌房企。基于新阶段的战略经营目标，旭辉确立了“大平台+小集团+项目集群” 的“三级管控”模式，开启了一场自下而上的组织转型。
旭辉组织转型为三级管控
根据转型规划，旭辉集团总部将逐渐转型成大平台，发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用，除了投资、财务、人力等职能以外，将大量业务下沉至区域。在区域，将打造具有一定体量和市场占有率的区域集团，赋予其更大的授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能。区域集团向下延伸，则包含多个项目集群，承担一线最基本的经营单元的角色。从2017年起，旭辉就有意识地加强优秀项目总的培养，以确保源源不断的向项目集群输送优秀管理者。
为了保障组织转型的顺利实施，旭辉设置了严密而又系统的实施方案，保证每个环节都能无缝对接。最先启动转型的，是一线的项目集群，而区域小集团则是成熟一个、试点一个。总部通过it系统、监控体系等系统性保障确保业务“放得下”，同时向区域输送高质量人才确保其对总部的业务下沉能够“接得住、用得好”。在这种自下而上、层层递进的变革进程中，旭辉集团总部的转型也顺势而为。
目前，旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团，后续预计还将增加数个区域集团。
2016年，旭辉开始尝试建立hrbp（人力资源业务伙伴）团队，一方面，实现组织高效协同，提升企业的灵活性和敏捷性；另一方面，企业的运营逐渐从“依赖个人到依赖组织”，实现组织的“智慧”运转。今年9月，旭辉人力资源共享服务中心（hr ssc）已正式上线，借助该平台，涉及旭辉全集团70余个城市近百人的重复性工作可得到集中快速处理，极大地提高了组织运转的敏捷性和智慧性。
旭辉“六高”人才发展体系是由原来的“五高”升级而来，以“高目标”为起点，形成“高认同”、“高活力”、“高供应”、“高绩效”和“高激励”的逻辑闭环。通过“六高”人力资源体系，旭辉逐渐构建了招聘、提升、激励、成长等全链条化的人才培养体系，形成完整闭环和良性循环。
旭辉“六高”人力资源体系
旭辉在人才选拔上始终坚持自己的标准，采取外部吸纳行业精英，内部培养“子弟兵”以及多元化的用人策略，在人才培养方面，旭辉构建了极具活力的人才供应链，其中管培生的培养最为突出。设有聚焦海内外顶级院校博士毕业生、顶尖商学院mba毕业生的“辉耀生”，以及聚焦致力成为高级营销人才的“皓月生”，连同“旭日生”三者共同构成了旭辉的管培生体系。同时，旭辉设立了由总监级导师、经理级带教、资深hr辅导员、往届管培生共同组成的“四位一体”的带教体系，快速提升管培生的业务能力和综合素质。
先进而又人性化的人才管理理念，科学而又系统的组织优化变革，以及人才发展的体系化建设，构筑起旭辉人力战略核心竞争力，不仅为企业的可持续发展提供了强劲的内部驱动力，也为行业提供了具有启示意义的解读样本。
对于旭辉集团的人才体系建设，“中国最佳雇主”评审委员会给予了高度评价。在颁奖典礼现场，旭辉集团总裁林峰谈及连续三次登榜，直言“很激动很荣幸，获得肯定的同时也更是一种鞭策，提醒我们要不断进步、努力成为让员工自豪的企业！在旭辉只有两种人：精英和想成为精英的人，我们希望搭建一个舞台供‘有志之士’尽情发挥，并在人才培养方面持续的高度关注与大力投入，帮助精英实现成长，共同成就价值！”