大家都知道，绩效管理的过程是一个循环，不断优化改进前行的过程。这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理的目的也是强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成多赢的局面。那针对案例中的情况，hr应该从哪些方面着手进行问题的解决呢？
首先深入了解占用大部分时间的罪魁祸首是什么。
是考核结果数据收集复杂，还是绩效辅导耗时太长，还是其他的原因。只有了解清楚，绩效考核中的痛点是什么才知道如何对症下药。可以通过对绩效管理实施后的总结会、座谈会的方式，让大家畅所欲言。将实际出现的问题和困惑说出来，共同找到解决问题的方法。同时通过座谈会，将绩效管理的意义做更广泛的宣导，让大家更加深入的理解绩效管理不是一个短期的管理手段，而是一个长期、动态、不断调整优化的管理工具。虽然季度绩效考核目标是由年度目标分解而来，但在月度、季度执行的过程中，是否需要进行动态调整和管控。记得曾经遇到过一个销售部门销售管理人员的目标每个季度都会有调整，因为这个部门经常会接到临时的项目任务，所以会根据实际情况进行调整目标。所以动态短期的管理是很有必要的。也曾经有遇到外部大环境突然发生变化，年度绩效目标全部需要重新设置，而且还需要不断调整和优化的状况。所以从短期到中期加长期的周期性绩效管理应对目前vuca时代的变化是非常有效的，既有总方向目标又可以灵活应对可能发生的各种变化。
其次hr需要和负责绩效管理的一把手达成共识。
绩效管理是个一把手工程。只有和一把手达成共识，多了解领导的意图和想法，对目前绩效管理中存在的问题和不足的解决思路才可以更好的做好这个工作。如果只听部门经理们的意见就开始盲目处理，最终得不偿失。需要理解清楚一把手对绩效管理的总方向，再结合下面的声音，比如部门领导们认为管理层的季度考核和年度考核有些重复，又浪费时间。是否真的需要对不同类型的管理岗位考核进行分层管理，例如销售类市场类的管理岗位需要季度考核、年度考核，而职能支持类的管理岗位可以调整为半年度、年度考核。真正把绩效管理工具用好，真正起到实效。
当然绩效管理的展现形式可以从常态化到多样化多元化。
如果长期按照一种方式，从目标设定、绩效承诺到后来的绩效面谈，可能会让人觉得有些疲惫。就像每月例行的工事一样，特别是似乎觉得没什么可谈的时候，更加觉得无兴趣。但如果季度的绩效管理按照坐下来谈的方式，而年度的绩效按照个人商务展示的方式，参与者的感受就不太一样了。我遇到不少部门的领导在绩效管理的过程中会增加一些变化元素，例如面谈的地点放在咖啡厅、工作餐的时候看，面谈的内容除了就事论事，还会多聊一些目前行业的发展、未来的方向。让被谈者除了对目前的目标很清晰之外，还可以拓展视野，激发更多的好奇心和上进心。其实把绩效管理打比方作为一道菜，就像总是吃清蒸鱼会觉得很腻味儿，但鱼还是那鱼，但尝试一下红烧味儿、剁椒味儿、糖醋味儿等等，多增加一些佐料和味道，会不会让人更加容易提起兴趣呢？让参与其中的人，突然有了新鲜感，激发了活力，在绩效管理过程中有了新的动力。
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