企业组织一般把人才评价的重点放到了两个地方。一是招聘，二是绩效考核。
但就是这两个重点的评价环节也存在着诸多问题，其中最大问题是，每一个管理环节上的测评结果都只用于本环节的目的，如招聘环节的测评结果只用于人岗适配度的判断，绩效考核的评价结果只用于年终奖金的核算。
由于各个环节相互脱节，评价数据与结果未能充分发挥作用。另一方面，由于没有形成一体化的全面人才评价体系，各个环节的评价自成一体，评价数据也不能整合，想用也用不了，造成了评价资源的浪费。还有一个问题是，招聘环节和年终绩效考核评价主要由人力资源部负责操作，容易造成“两张皮”的现象。即人力资源部评价是一张皮，而实际部门的评价却是另一张皮。
要解决上述问题，靠单点的突破和纯粹的技术手段更新，以及对评价细节的关注改善是不可能实现的。必须以全面人才管理思想为指导，将全面人才评价全面地融入到人才管理的全流程之中，使之成为全面人才管理的一个整体，则全面人才评价的目标就实现了。
首先，全面人才评价要全面融入组织人才战略的制定之中，并支持组织的人才战略。
其次，全面人才评价要全面满足组织人才配置要求。组织结构和岗位体系一旦搭建完毕，最重要的工作就是要把合适的人放到每一个岗位上去，实现人岗匹配，做到人尽其才，才尽其用的理想状态。
再次，全面人才评价要全面地融入人才激励体系。在一个组织中，选人用人机制是最大的激励机制。
第四，全面人才评价要促进人才发展与成长。每个人才都有成长发展的需求，而且人才个体的成长才能促进和推动企业的成长与发展。