第二部分：知己知彼
1.员工要什么
2.走进年轻员工的世界
个性?
价值观?
行为模式?
3.管理者要什么
效率
效能
心理预期
第三部分：实施人本管理?
1.如何激励部下
2.如何坚守制度又让人心服
3.让部下优秀又不威胁你
第四部分、以人为鉴：怎样是成功的领导者？（案例、讲解与讨论）
1.不同场景的领导：企业界经典案例展示（各种典型的领导风格）
2.什么是有效的领导力？
3.为什么是有效的？
4.你看到的执行力是什么？
我是怎样的？?
1.能力量表评估：
2.性格量表
3.经典案例分析?
什么是优秀团队？
领导是怎样练成的？
1.领导力的成长与发展变迁
2.性格的成长与发展
第五部分：压力应对与积极心态
一、认识压力
压力的来源：认识压力
情绪的abc理论
二、阳光心态――提高情商
了解自我：压力的感受？
分析不同的人对压力感受差异
认识自我对压力的感受与应对方式
三、积极应对压力
如何治疗拖拉症？
积极策略与回避策略
问题中心与情绪中心
四、业绩跟踪
何为业绩跟踪，简而言之就是对战略管理进行绩效考核，随着我国企业的不断发展，绩效考核在企业的应用也愈加的广泛。绩效考核不仅能够提高员工的素质和工作能力，而且可以促进企业自身的发展与变革。本文首先对绩效考核的概念、内容、原则以及方法进行概述，并对目前有些企业在绩效考核上所存在的问题进行分析，以期绩效考核能更好的在企业战略中得到应用。
企业的绩效考核，是指通过一种系统的原理和方法，对企业管理人员和其下属员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到企业员工工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益，同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。
五、结果考核
2009年5月21日，联想在香港发布财年第四季度及全年业绩报告。报告显示：继第三季度亏损9700万美元之后，联想第四季度依然亏损，全年净亏2.26亿美元。财政年度业绩成为联想历史上大的亏损报表。谈及亏损原因，将联想视为“命”的柳传志说：“这一方面是经济不景气的原因，相当重要的还是我们自己在管理方面的原因。”而在2009年二月转任ceo的杨元庆在接受记者采访时也坦承：“财报亏损与内部管理直接关联……我不想把过去的失误归咎为某个人的责任，我们过去执行不到位，不是某个人的原因。但我现在作为ceo，将在执行上加大力度。
对中国企业具有标杆意义的联想此次失误于管理中基本的问题，其结果不能不让人欷歔，但细想起来，这种结果又不能不接受。本文表示，战略特别是执行的问题已经成为困扰中国众多企业家和管理者的关键问题之一：企业的高速发展，必须依赖于正确的战略和高效的执行。
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由国内知名培训师郭一智主讲，11年培训行业经验，师从高级认知心理学与教练大师迈克.何，服务过一汽集团，农业银行等多家知名企业内训。
重庆儿童口才培训课程家长感言
重庆儿童口才培训课程家长感言
重庆儿童口才培训课程家长感言
●郭老师，谢谢你们，今天张锐峰竞选班长，全班发言，选上了。他爸爸好开心，以前儿子总是胆小内向出不得众，真的没想到他今天能有这样的表现。谢谢你！——锐峰妈妈感言
★郭老师，真的非常感谢你，以前我都为这个孩子操心太多，太内向，我真怕他以后没办法跟人相处，通过你们的学习，孩子真的外向多了，今天他大姨过来他还主动打招呼说话了，我放心一些了。——方姐感言
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重庆管理培训：表扬的3个技巧
?重庆管理培训：表扬的3个技巧
什么时候表扬好？当下属的工作状态正在或已经达到优秀的时候表扬好，过早地表扬，或滞后表扬都不会取得好的效果，甚至会适得其反。
许多人谈到“表扬”都会强调要“及时表扬”，这是对的。但是我们很多人只是停留在字面的理解上，并没有把握好表扬的“火候”。
“表扬”也是一种资源，只有用得恰到好处，才会取得优秀的效果。如果下属稍有表现就表扬，今天表扬明天表扬，这容易让对方有满足感；如果下属表现很努力，也有很好的业绩，你却迟迟不表扬，这容易让下属灰心泄气。不管怎么样，都会打击下属的积极性。
所以，表扬的时机很重要，当下属的兴奋点还没有到的时候，你不仅不要表扬，有时还需要压一压，激一下，让他尽快兴奋起来；当下属的兴奋点来了，你一定不要吝惜表扬，让他的兴奋点保持的更加高涨一点，持续一点。
如何把握好表扬的时机呢？这就要求你必须要了解下属的需求，了解下属的工作状态，然后细心地呵护他们。从这一点来看，高高在上永远不会成为一个好的领导。
2．方式——要让人受到特有的尊重
在什么场合，用什么方式表扬，这一点也很重要，有的领导会忽视这个问题，表现的很随意，同样不会取得很好的效果。
首先，我们要学会在工作场合表扬自己的下属，而不是在非工作场合表扬下属。很多领导并不注意这一点，我对此却有很深的体会。有的领导在工作场合从不表扬自己的下属，往往会在一些非正式的场合，比如在酒席的闲聊中说上几句“好听”的话，感觉是在表扬下属，但这样的表扬显得很随意，不仅在座的人不会在意，就是受表扬者也不会在意。
其次，即使是工作场合，也要要注意什么情况下公开表扬，什么情况下私下表扬。并不是所有的表扬都需要公开进行的，有的时候，我们需要把下属叫到办公室单独给予表扬和奖励，这反而会更好。一般而言，如果你想表扬一个人，私下进行比较好；如果你想赞扬一件事，或表扬一个团队的时候，公开进行比较好。当然，我们也要根据组织文化和下属的特点有选择地进行，不能一概而论。
表扬是一件非常认真和庄重的事情，正如你批评一个人的时候，不要嘻嘻哈哈一样，当你表扬一个人的时候，也不要随随便便。即使是几句话，即使是私下两个人在一起，也要表现的“郑重其事”。否则，你的下属就不会把你的表扬当回事。
3．赞扬——要能够说到对方的心里去
时机把握好了，场合也对了，剩下就是“怎么说”了。如果说有的领导不会表扬是因为不懂得抓时机、讲场合，乱说一起；那么有的领导不愿表扬就是因为“不知怎么说”，说不到对方心里去。
我们发现有的领导也常常表扬自己的下属，但往往只是笼统地说一些“工作很努力”“大家干得不错”等不痛不痒的话，说与不说没有什么区别，这就叫没有说到对方心里去。而有的领导却说的让人感动，让人兴奋：“你的这个点子太好了，我怎么没有想到？”“这个月费用下来了，销售额却上来了，干得真是太漂亮了！”这就叫说到对方的心里去了。
表扬就是给予，给予就要真心诚意，而不是随便地把一些“溢美之词”送给对方。要学会赞美对方独有的才干和业绩，赞美那
所谓领导魅力，实指这21种能力——重庆金口才培训学校
所谓领导魅力，实指这21种能力——重庆金口才培训学校
盖子法则
1
领导力决定一个人的成效水平。锅里的水总漫不过盖子，领导力就像这盖子，决定了一个人的办事效力。你的领导力不论好坏，往往决定了你的办事效力，和你对组织机构潜在的影响力。
影响力法则
2
衡量领导力的真正尺度是影响力。如果你缺乏影响力，你永远无法领导别人。真正的领导地位是无法授予、指派或者委任的，它来自于影响力。而影响力无法任命，只能靠努力去赢得。头衔能带来的只有一样东西，那就是一点点时间。你可以利用这段时间，去增加你对他人的影响力，也可以破坏这种影响力。
过程法则
3
领导力来自日积月累，而非一日之功。领导力是多种能力的集合，很多在领导力中发挥作用的因素都是无形的因素。自我发展、提高自身水平的能力，就是领导者与其追随者之间大的区别。
导航法则
4
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。领导者就是看得比别人多、看的比别人远、在别人看到之前看到的人。追随者需要能够正确指引他们的领导者。
增值法则
5
领导者为他人提升价值。领导者的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人能够走多远。思考如何为他人增加价值，这正是成为领导者所要付出的代价，只有这样别人才会追随你。
根基法则
6
信任乃是领导力的根基。领导者不可能一次又一次失信于人，还保持对他人的影响力。领导者通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得别人的信任。当你领导别人的时候，就好比是别人愿意与你同行。没有人愿意和自己不信任的人在一起。品格是信任的根基、信任是领导力的根基。
尊重法则
7
人们通常愿意追随比自己强的领导者。人们不会随意追随别人，他们会选择比自己优秀的人、值得自己尊重的人作为领导者。
直觉法则
8
领导者善用领导直觉评估每件事。领导力的重要能力之一就是了解人，你是怎样一个人，决定了你用怎样的眼光，来看待周围的世界。领导力的确是一门艺术，而不是科学。
吸引力法则
9
你只能吸引和你相似的人，而无法吸引你想要的人。你所吸引的人不是有你的愿望所决定的，而是由你的为人决定的。你是越优秀的领导者，就能吸引越优秀的领导者。如果你觉得你所吸引的人，原本应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。
吸引力法则
10
领导者深知，得人之前必先得其心。别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他。除非被你打动，人们不会行动，感情先于理智。
核心圈法则
11
一个领导者的潜力，由接近他的人决定。“你能做我所不能，我能做你所不能，我们一起合作就可以成就大事业。”真正起作用的是领导者的核心圈。
授权法则
12
有安全感的领导者才会授权与人。要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。如果你相信他们，他们就会相信自己。
镜像法则
13
看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者个领导的应该是自己，个试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准，应该比其他人更高。道德只有在讲授并为他人树立模范后，才能传授给别人。
接纳法则
14
人们先接纳领导者，然后接纳他的愿景。领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。
制胜法则
15
领导者为他的团队，找到一条制胜之路。渴望获胜的领导者，都有不服输的决心。危机似乎能将领导者身上好或差的特质逼出来，这是他好的时机。
动势法则
16
动势是领导者好的朋友。成功与失败的差别，就在于有没有动势。一个有了动势的组织，就像每小时跑100英里的火车，即使你在铁轨上建一堵钢筋混凝土墙，它也会直直地冲过去。
优先次序法则
17
领导者明白，忙碌不一定等于成功。许多东西会吸引我的眼球，但只有少数几件能够吸引我的心。在所有活动中，只要集中注意重要的那20％，你就能获得你付出努力80％的回报。
舍得法则
18
领导者必先“舍”后“得”。为什么会有人站出来领导他人呢？有的人为了生存、有的为了赚钱、有的为了开创一番事业、有的为了建立自己的组织，而有的人则为了改变世界。
时机法则
19
掌握时机与善用策略同样重要。每个人的生命中都会有那特别的一刻，在这一刻他要破茧而出。如果能掌握这特别的时机，他就能完成一生的使命。当正确的领导者配上正确的时机，令人振奋的结果必会产生。
爆炸性倍增法则
20
培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。只有当你开始培养领导者，而不仅仅是吸引追随者的时候，才能完全发挥你的潜能，并使组织得到爆炸性的增长。这也叫“领导者的数学”。
传承法则
21
一个领导者的长久价值，由其继承者决定。优秀的领导者，都是用面向未来的思想来领导今天的事业，他们在那些可以很好继承、发展自己事业的人身上投资。如果一位领导者能够使机构在没有他的情况下，仍然能够取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。
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【课程大纲】
部分：思维方法与企业管理实践
什么是思维方法
高效的思维方式特点
思维方法与企业管理实践
第二部分：结构化思维与应用原则
什么是结构化思维
结构化思维的应用原则
第三部分：结构化思维的分析工具
逻辑树及应用练习
思维导图及应用练习
如何使用思维导图
如何绘制思维导图
第四部分：结构化思维的应用与实践
结构化思维的主要应用
问题分析与解决
呈现管理思想
提高表达能力
如何利用结构化思维提高表达能力
结构化表达的基本原则
自上而下的表达方法
重要性原则表达方法
结构化的语言表达
如何迅速的形成观点
让人记住你的观点
如何组织素材和案例
结构化的书面表达
书面表达和语言表达的异同
如何撰写工作汇报
如何撰写项目建议书
如何利用结构化思维提高分析能力
以假设为前提，以事实为依据
什么是假设
什么是事实
结构化分析的基本原则
以终为始的分析原则
mece分析原则
结构化的分析工具
用逻辑树对问题分解
用表格对问题分解
20-80原则
结构化的分析流程
结构化分析的四种技巧
结构化分析的七个环节
结构化的分析方法
对比
归纳
演绎
举例
如何利用结构化思维提高呈现能力
图形的分类
概念图
数据图
比喻图
如何通过图形表达思想
如何表达思想
如何突出重点
第五部分：经典案例模拟
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《高情商与领导力》课程大纲
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培训对象：总经理、中高层管理人员、新任经理、备选干部等
课程背景：
为什么iq高的人并不都是成功者？?
为什么智力平庸的人反而取得成功？?
20%的iq（智商）+80%的eq（情商）=100%的成功?
揭示：从分析国人的种种eq问题入手，揭示出：eq真正决定管理的成功！?
案例鲜活生动、分析鞭辟入里，使所有学中员在尽享赵晋老师幽默风趣的培训风格之余，更有醍醐灌顶、如饮甘露之感。
培训大纲：
部分：情商与领导力
1.什么是情商
2.什么是领导力
3.案例分析：我感到很失败
4.管理之道在于经营人心
5.经典心理学实验与人性分析
第二部分：知己知彼
1.员工要什么
2.走进年轻员工的世界