关于薪资机制的一些问题
机制是因机设置
1、在设置机制之前老板要造一个场；
2、说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动；
3、企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。
老板必须教练化
1、员工干（gan）他能做的事，永远干不了老板能干的事；
2、必须写清楚退出和减股机制；
3、必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。
老板要做的三件事
1、寻找未来可以做的行业或产品；
2、寻找企业未来发展的优势；
3、寻找资源。
进入机制
如：由非股东进入业绩股东。
1、做运营经理或主管一年以上;
2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%;
3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名;
4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名;
5、思想灵魂必须和团队保持一致;
6、原股东60%以上同意。
学会如何巧用激励机制
在大会小会上，抱怨，责备，甚至漫骂；年底了，对感观上认知好的、印象好的，奖钱奖车，等等不一而足。更加增加了管理不平衡和不公平！殊不知，任何公司，处罚一个人，错了，可能只得罪一个人；奖励一个人，错了，就是得了整个公司的人。很多人是有红眼病的。自有人得了大奖之后，一些莫名其的事情就跟着来了。得奖的人，认为自己应该的。没有得奖的人，气得牙氧氧，私底下早已经杠上了。“你不是挺能干的吗？你得奖了，我又没有得奖。能者多劳，这些事情你干吧.......
更可怕的事情，那些拍马溜须的得奖了，有能力的人旁落了;公司不该奖的人奖了,该奖的没有奖到;不患寡而患不均的事情出来了;原本很团结的团队，也开始松了，团队变成了团伙，公司开始在高额的资金，奖车，奖房之后，却变得越来越没有凝聚力，向心力；开始走下坡路，开始进入公司的衰退时代。
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