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从贝克尔的理论中可以看到，现实中很难找到纯粹的一般培训和特殊培训，一个学者曾经尝试通过观察在职培训和离职培训或者公司培训和学校培训的不同效果来印证贝克尔的这个理论，结果发现，接受在职培训的员工离开现任雇主的可能性比较小，而接受离职培训的员工离开现有的雇主的可能性比较大。接受公司培训的员工离开工作的可能较小，而接受学校培训的员工流动性可能比较大。这个流动性的模式在很大程度上支持了贝克尔关于一般培训和特殊培训的论断。对一些公司的考察发现，这种培训项目进行投资后，公司的员工保留力有了很大的提高。
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从管理学的研究来看，是组织职业生涯规划和员工职业生涯规划如何匹配的问题。这里有个忠诚度的问题，只有可能在组织里实现职业生涯理想，员工才会留在这个企业里。
职业生涯忠诚是个人对职业生涯的态度。具有高度职业生涯忠诚的员工可能表现出对组织更高的期望和要求，也可能会更容易失望。美国的施恩提出了职业锚理论，他将每个员工进行职业生涯的选择的深层次原因归结为5种：技术/功能型、管理能力型、安全稳定型、创新型、自主独立型。
技术/功能型的人在选择或决策的时候，主要精力放在自己正在做的技术内容上，包括工程技术、财务分析、营销和系统分析等领域。
管理能力型的人相信自己具备胜任能力，根据需要在一个和多个职能领域展示他们的能力，他们具有三种组合能力：分析能力、人际关系能力和感情的能力。
安全稳定型的人追求稳定安全，比如体面的收入、有利的退休方案和津贴等，为此，他们愿意以高度服从组织价值观和准则作为交换。
创新型主要以自我扩充为核心，为应付难关废寝忘食，成功企业大多数属于这种类型。
自主独立型的人他认为主要的目标是制定自己的时间表，尽可能少地受到组织的限制和约束，是自主意识较强的自由职业者。
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随着国内拓展训练的普及，参训单位也由zui初的外企、 mba学员发展到国企、事业单位，参训学员从高层领导直至普通员工、以及新员工融入培训。从1995年拓展训练在我国开始至今，列入500世界强的跨国公司，如通用电器、ibm、惠普、柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚等都开始继续他们喜欢的这种培训活动，国内知名企业如联想集团、清华紫光、北大方正、海尔等企业也都把这种培训课程作为员工教育培训的必修课。现在每年参加拓展训练的人数在不断增加，估计全国每年参加的人数不少于30万人。
1999年高等学院清华大学率先将体验式培训收入到mba、emba的教学体系中， 随后北京大学光华管理学院、中欧国际工商学院、中山大学岭南学院、浙江大学、中国工商管理学院、暨南大学等学校的mba/emba教育中也纷纷把拓展训练作为指定课程。
自1995年引入国内后，也开展得如火如荼，尤其是近几年，已经普遍被企业所认知并接受。越来越多的公司在人才锻炼，团队合作培养方面开始尝试这一全新的培训方式，其效果让习惯了室内培训的员工为之震撼。这一切都得益于拓展训练的体验式培训本质。
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人力资源总监讯：无论你是谁，是公司经理、联合会成员、后勤人员、咨询人员，还是政府官员，都无法仅仅依靠自己来实现所有的目标。你需要下属、同事、上级、供应商或客户的帮助。
然而，事实证明，相互合作不是一件容易的事情。通过设计可以使装配流水线上的机器人相互配合得天衣无缝。但对于人来说却不行，因为每个人都有自己的想法，况且人不是机器，人都有情感——高兴或愤怒、自信或无安全感、友好或妒忌。对任何事情我们都有自己的判断标准，是公平还是偏颇，是对还是错。
与他人合作时，大多数人都为无效的劳心与费神感到沮丧。合作水平是不同的方法和思想混杂在一起的产物。每个人都凭借着自己的经验、直觉和习惯做事，但各自的经验、直觉和习惯又各不相同。各自不同的想法可以成为一种巨大的资源，据此能够提出更多的创意和方法以供选择;但差异的存在也可能成为一种负担，迫使我们难以实现高效的合作。人们浪费时间，一而再再而三地卷入相互冲突中。每个人都参加过那些长达数小时但是毫无意义的会议，并且我们发现把很多时间花在了试图把大家组织起来上，而不是花在做一些富有成效的工作上。
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