从事公路运输服务的物流公司和全国数以千万的卡车司机，靠什么吃饭？自然是 “运费”。但治超能带来运费持续上涨吗？是很难。
① 备受期待。伴随治超新政、新版GB1589实行，车辆尺寸和载重量要求更严，一些车型载重量下调，为保证收入，人们开始观望运费变化。
② 车辆停运。治超新规执行前及初期，新版GB1589本已造成运力减少，加之恰逢公路运输步入旺季，一些企业和司机也开始顺势停运观望。
③ 应声而涨。一方面确实需求大，另一方面企业和司机的观望在一定程度起到了倒逼作用，煤炭运输等行业，面对治超，运价应声而涨。
④ 悄然回落。受货运量变化、治超力度不一、载重量减少及物流中间环节多等影响，运费上调一段时间后，已有司机表示运费再度回落。
显然，治超这一为了道路交通安全、货运市场公平而采取的举措，还要尽量确保一线司机和运输企业的收益平衡或增多，才更有助于治超。
物流行业被称为经济的“大动脉”，是维护经济顺畅运行的大通道。然而，受到五大结构性“梗阻”影响，目前我国这根“大动脉”还不通畅，既制约了行业发展，也推高了我国社会经济运行成本。
上世纪九十年代，郭士纳成功领导IBM的变革转型。从此，变革成为管理的一项重要职能。从过程的视角来看，变革是对组织职能的延续，与计划和控制职能相关联，应被定义为一项基本的管理职能。
在今天，互联网重新定义价值链，变革管理更成为常态。将变革定义为管理的一项基本职能，具有非常重要的时代意义，有利于管理者正确理解自己的职能、职责。
还有一个重要现象也应被重视，那就是精益管理，而精益的手段是改善。
改善是对过程进行细微、局部的改进；
变革是管理过程的重组，是系统性、全局性改变。
为此，改善与变革具有同一属性——对过程的适应性、有效性进行的改变。当变革与改善被定义为管理的第五项基本职能时，管理的职能与戴明PDCA环也就一致起来了。
当管理的基本职能发展成“计划+组织→控制+领导+变革与改善”时，以下两个方面的问题就清晰了。
一是管理闭环形成：P策划（计划+组织+领导）→D实施（控制+领导）→C检查（监视+测量）→A持续改进（变革与改善+领导）。
二是管理职能的逻辑：管理职能由计划→组织→控制，围绕战略与目标依序展开，是管理的程序性职能。领导职能贯穿程序性职能始终，它使程序性职能得以实施和保持。变革与改善是程序性职能的后续行动，它也是程序性职能，围绕“环境、战略与目标”展开。
管理三阶段论
标准化阶段
管理者进行的活动在ISO9000族标准中被称之为“过程”。从过程视角下定义管理时，就要思考如何“为了实现组织目标保持过程的合理状态”。应识别并理解组织应用的过程是什么，并通过流程性文件与标准性文件来定义过程。对过程的控制有章可循，使过程从无序无标状态进入有序有标状态，这样，重复的过程可以被不同的人千万次做对，这就是管理的初级阶段——标准化阶段。
精益改善阶段
当组织应用的过程被标准化之后，为了改进和调动人们的积极性，让人们自觉地去执行标准和持续改进这些标准与过程控制，就需要建立绩效考核体系，需要建立改善机制。通过机制化手段，管理从标准化阶段进入精益改善阶段，我们通常称为“精益化阶段”，它是让管理走向去控制化的重要阶段，这就是第二阶段。
智能化阶段
当组织不断推进局部的细微的改善时，你会发现，这些改善无处不在；你会发现，微改善能促进微创新；这些微改善与微创新能促进组织应用的过程不断智能化，从而使过程管理迈入更高阶段——智能化阶段，这是第三阶段。