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众多企业老板、职业经理人常谈管理经营，大家关注的两者是不同的概念。 管理，是企业经营的前提，是企业经营实现利润大化提供一个良好的发展规划，它能充分利用现有的资源，进行合理的安排理顺流程。 经营，是为了管理提供必要的物质基础和良好的规划平台经营开展业务。
管理是对内的，经营是对外的，管理和经营两者相辅相成总之是为了企业良好发展为目的，经营离不开管理，管理也涉及业务，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一。光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。企业发展的规律：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。 一个管理与经营会产生悖论，今天来浅谈一下组织管理中的悖论：
1. 你必须为别人所做的事负责
工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责，而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。 想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。
2. 越关注目标，越需要关注具体做事的人
管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。正如彼得·德鲁克（peter drucker）所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
3. 你要身兼教练与裁判两个角色
培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。
如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢？你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢？你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃？怎么样找到培养下属与要求表现之间的zui佳平衡点？这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。扮演教练与裁判的双重角色，常常为管理者带来情感及管理上***严酷的挑战。***终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。
4. 你必须从打造团队入手，但又不能忽视个人
许多管理者认为，“团队”就是自己手下的那群人的代名词。管理的成功与否，恰恰在于管理者能否将“一群人”变成真正的“团队”—为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。每个团队都是一个群体，但不是每个群体都能称为团队。“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉，每位成员也都相信，不论成败，“我们”休戚与共。 团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到zui佳平衡。
5. 要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境
你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。由于组织资源有限，每个团队的任务又不一样，因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。
为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。
6. 你必须着眼于今天，又要放眼未来
你今天当然必须拿出工作成果，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢？
7. 完成任务的同时，你还必须努力创新
要成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。
8. 有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益
随着影响力及权威的提升，伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如，当你必须削减开支、裁员，或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害，但对于那些受到影响的人，伤害是真实而痛苦的。
身为管理者，你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”，却时时出现。真正困难的是， 你必须着眼全局、判断得失，做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说：“没有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地带，我必须做的就是权衡轻重，做出取舍。”如果你没有把这样的困境看作工作的一部分，你就有可能把它们看作例外，当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外，它们存在于作为管理者的你的工作当中。
既然无法逃避道德困境，你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人，要面对这种难题， 你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。
如果从阴阳平衡的角度来看，管理就是要认识平衡，把握平衡，让组织和个人能够在动态平衡之中得到发展。这样我们就需要讲清楚，在企业管理中，到底存在哪些平衡？如何形成动态平衡？平衡带来什么结果？管理者如何提升这种把握平衡的能力？
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