执行一直是一种技术活。无论是奖励或者落地。
很多的投资人都认为只要将奖金一签发就会有业绩增长的效果，很多投资人认为只要给足够高的提成，就会有足够的业绩。
其实，不然。管理是管理新的问题和心理问题。心理的关没有过，一起都是空谈。
金融危机突然袭来，企业冬天一天比一天寒冷，业务下降，利润锐减。曾经扩张期的万丈豪情，不得不变为收缩战略的艰难应对。同时辛辛苦苦建立起来的销售团队，也被弄得士气低迷，一蹶不振。
而市场萎缩，利润下滑，企业首选降低人力成本。员工工资不是不可以动，关键是怎么动，动了会产生什么样的后果。怎么才能使降薪平稳着落，不让其成为员工不良情绪的种子。
案例一：
a公司杨总经理在春节后的第一次销售会议上宣布，由于公司业绩迅速下滑，赢利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，杨总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小刘就送来了7个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。杨总当即就暴跳如雷：这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊得嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？真是“狗掀门帘——全凭一张嘴！”这几年公司哪点亏待过他们啊？公司每年给他们每人最少都在40万元以上，还都配了20万元以上的轿车。现在不就是市场低迷期嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！
可转而一想，7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不就等于折损过半？
事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，杨总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……
案例二：
c公司也出现了和a公司同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。
公司包了一个依山傍水、景色宜人的度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售干部召集起来，开研讨会。重点是讨论金融危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，深入阐述了公司当前所面临的实际问题，态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。
接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头降薪等建设性的意见。参会人员纷纷表态，愿意与公司共渡难关。
公司汇总大家讨论的结果，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。
c公司的降薪政策得到顺利实施。
      a、c两公司的目的都是降低人力成本，结果却截然相反。
很显然，这是两种不同的工作方法决定的，也是企业管理风格的体现。a公司的管理明显缺乏民主，完全以企业意向为主导的强势管理，这种管理风格是需要付出代价的；c公司则更多地体现了员工的主人翁意识，更具人性化。
在企业快速扩张期，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主、没有透明度的铁腕管理，员工会买账，因为高收入平衡了不满情绪。但是，长期积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆炸弹的导火索。
在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动避让。在一些敏感问题上，如果处理不当，往往使得问题人为复杂化。
a公司的降薪政策本身没有什么错误，关键是其生硬的实施。如该公司能从员工的角度考虑问题，多提高员工在降薪策略上的参与度，以一种类似沟通的形式施行降薪，就不会出现如此被动的局面。相比而言，c公司在这件事情的处理上，要高明得多。在幽美的环境里、融洽的氛围中，轻松、愉快地达到了目的。
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